卫哲:真正的CEO,是用人做事,不是做事用人

马云说,阿里最大的产品不是互联网产品,而是干部。做事用人,还是用人做事?中国的企业家,善于看向外部,是时候关注组织内部了……

改革开放40年,中国太多的创业者和企业家善于看外部世界,训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是,他们很少向企业的内部看。

 

向内看什么?看组织。

 

美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。

 

马云不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。

 

马云提出过八个字:是“做事用人”还是“用人做事”?

 

答案是肯定的,一个优秀的领导者是“用人做事”,而不是要做这件事了,去找人。

 

举个例子,你的企业上一轮融了1000万美金,这轮融了5000万美金,可人还是原来这批人,怎么能花好?宁可人等钱,不能钱等人。钱等人的公司,都走不远。

 

你要将注意力的最高级别,放在人上。

 

而这之中很重要的,就是要把一个普通的人变成干部,把一个一般干部变成优秀干部,把一个初级干部变成高级干部。

 

如果你整天是这么考虑问题的,组织创新的第一步就到位了。

 

1

组织根基“三板斧”

 

1. 招聘:源头别失误

 

我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?他们说有,流失率作为干部的考核指标,超过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个指标。留下的都是不该留的,那些想走的还是走。

 

问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。

 

  • 不轻易下放招人权

 

看看这两种情况你发生过没有:

 

错误1:新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人。

 

不可能有一个新干部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释一下;他再去招,又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

 

错误2:一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去招。

 

那我告诉你,阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云是亲自面试的。

 

世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意。

 

有一段时间,阿里还采用跨四级招聘。那时候,我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事了。

 

  • 关注专业能力以外的味道

 

味道就是能力以外,公司对人的其他要求。

 

我们访问谷歌时,看到谷歌的面试,有6位面试官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试。

 

面试完,谷歌有一个问题,会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同行。

 

这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

 

以前做零售,沃尔玛和家乐福出来的人,在我面前一站,说三句话,我就知道他是哪家的。

 

优秀的公司一定带着自己独特的味道。

 

那么,请问你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。

 

  • 形成人才地级差

 

很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。

 

我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

 

今天很多公司招人,能开1万块钱的岗位,大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢?

 

极端一点说:你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些挣8000块的,是他成就了公司,你给他这么多是应该的。

 

但从3000块的里面找,你要付出很多努力。你看三个赚8000块的,就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的,才可能挑出一个真的能挣1万的人。

 

那你就得把这人挑出来,总有被埋没的人才。比如,今天他在做快递,但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

 

这说的是基础员工。如果是招高管的时候,相反:至少砍掉他2/3的固定收入。

 

但我希望创始人敢于给他点股权。那么,他信不信这个股权?信的话应该不会在意那些工资;不信,就要那个固定工资。

 

你招一个核心团队高管,他连你做的这件事,都不相信会成功,你还需要他来吗?

 

或者说,他希望带着金色降落伞,工资最好不要减,或者可以减一点点,什么国际通用的大型医疗保险得给我保留,车能不能给我配个司机,然后再给我一块额外的股权吧。这倒好,额外的股权即使一分钱不值,他原有的也没损失。

 

自由落体往下掉的时候,你是没有降落伞的,但他永远有那个金色降落伞,所以他不会跟你同心同德。这种高管,核心团队千万不能用。

 

2. 培训:用难度和强度去淘汰

 

一个人以前是工程师,来你这儿也是当工程师,就不用培训了吗?这么巧啊?你们公司工程师写代码的规矩和别人一样?不可能。所以,任何新人必须有培训。

 

  • 贴近实战

 

培训时候不淘汰,上岗淘汰率一定高。

 

培训时,阿里让工程师进行魔鬼训练,88小时写代码。这强度比正常上班高50%,甚至100%。

 

很多公司的培训相反,新人特别开心,白天搞个拓展训练,晚上团建,还能喝酒,唱歌……哎呀,上了班了以后发现全不是这样,没那么开心。你应该把它倒过来!培训时候像地狱一样,很多人熬不起,我干不了。

 

挺好,对公司负责,对个人也负责,他不适合干这个。

 

每年双11,阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉,保证大家剁手顺利,不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学,很多人第一年就很适应。

 

  • 重视“十夫长”

 

一个公司真正要马步扎得稳,最小作战单位的领导是最关键的,更需要培训。

 

有些人走的时候,会埋怨马云。我说马总真冤啊,这人跟他连话都没说过,面都没见过。为什么走呢?其实是对自己的直接上级不满意。

 

一个公司不管多大,员工直接汇报的那一层不出问题,就不会有太大的问题。

 

公司的第一层干部,必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘,员工还有盼头吗?

 

连第一级干部都升不上去。而且,公司如果规模大了,你得引进多少干部啊。

 

有很多人说这个干部还要培训吗?当然要。

 

因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆,他也不知道怎么当经理,不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍,这就不行,必须要培养。

 

3. 考核:把虚的做实

 

我们常说,公司考核什么,就得到什么;反过来,你想得到什么,就要考核什么。

 

如果考核错了,你得到的结果就是错误的。

 

考核的内容,最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。

 

很多老板说,今年年初定的收入利润、业绩都达到了,但他还是觉得不满意。这就对了,你不满意的是什么?同样也有的时候,业绩差一点儿,老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么?

 

请把它写下来,作为非业绩的考核因素。

 

举个例子。几个销售区域,苏州区域给四川开拓新区,贡献了两个区域经理,完成了一个亿;无锡区域,没有贡献经理,也完成了一个亿。

 

请问谁的难度大呀?当然是苏州区域。

 

你奖励了没有?有些公司连口头表扬都忘了。

 

这样的话,还有人愿意出干部吗?你要让输出干部,跟你的考核有关系。

 

还有,他原来下面有五个经理,当年的业绩完成了,但是跑了三个特别优秀的经理。那么你是不是该扣他呢?要扣,因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。

 

很多公司对损失钱有罚,对损失人没有罚。同样,在钱上,赚了钱有奖;对人上,出了干部没奖,总觉得那个是虚的。其实,虚的要做实。

 

2

组织顶层“搭班子”

 

我要问一句,你有班子吗?

 

很多人说:我怎么可能没有?我创业,有几个联合创始人,今天还提拔了几位,我的高管们坐一起,吃饭一桌,麻将两桌。

 

我说你最多有一个高管团队。

 

怎么去界定一个班子?它要像“扳子”一样,给你拧着。

 

团队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来,哪有班子啊?

 

一个公司的发展速度,是由公司的引擎和刹车共同决定的。

 

阿里巴巴的人曾说:马云的一个主意,我拉不住他,但我很清楚,找到蔡崇信,再找到另外几个人,这几个人一说No,马云就不做了。

 

很多企业车毁人亡,不是方向错,也不是速度不够,是在关键时间点上,没有人踩这个刹车;或者是有刹车,但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。

 

那这样的班子,该怎么搭?

 

1. 男女搭

 

哪怕给女汉子配个女的,给较柔的男的配个男的都行,如果性格没有这么鲜明,那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。

 

而且,你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说,我就看不惯很多男的,我班子青一色是女的。对不起,请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。

 

2. 老少搭

 

差五岁不叫老少搭,那是一代人,没用的,要跨一代人。

 

同样,你不要追求完美,不能用同样的标准来要求。比你大15岁的,你希望他像你一样精力充沛,不一定吧?如果跟你一样,你请他来干嘛呢?

 

 

3. 动态搭

 

搭班子不是静态的,搭好就不动了。人数,可不可以变?分工,有没有动过?

 

动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然,换行不换岗,换岗不换行。你经常看到阿里公告,阿里云的总裁又回到支付宝当总裁,支付宝的人去大文娱当总经理。

 

很多人说,他专业性够不够呢?我再强调,真正的CEO和部门负责人,更多的时间是花在三板斧上,是用人做事,不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。

 

4. 搭组织

 

马云说,阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。

 

而很多公司,一张组织架构图,五年没变过。很多公司的战略得不到实施,是组织保障没有到位,汇报关系没有理清楚。

 

比如新零售,很重要的是会员为中心。

 

请问会员部在什么部门下面?有的在营销部门,有的在客服中心,有的在运营中心。这都隔了一层。客服下面的会员整天想的是客服的事;营销部门的会员整天想的是营销的事。

 

你说你以会员为中心,但他们都不向CEO汇报。

 

能不能把它从一个二级部门上升到一级部门?

 

当然不一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢?什么时候降?就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了,你不希望直接听它汇报,交给某个副总裁管就行了。

 

你有没有想过,调整一级、二级、三级、四级的重要性?哪几条线可以捏在一起,向一个人汇报?你得整天琢磨,定期地看一看。

 

3

小结

 

总之,“三板斧”加“搭班子”,构成了“出干部”的基本要素。

 

但更重要的是,千万不要“马步”没有扎稳,就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计,是在三板斧之后才能用的。

 

(来源:商业评论精选 )

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