反攻美团,拆解阿里收编饿了么这一年

阿里本地生活下一阶段的战略和战术已经清晰:瞄准商户端数字化,外卖抢份额、口碑做利润。

全资收购饿了么一年后,阿里在本地生活战场开始提速。

口碑饿了么日前宣布下沉100个三四线城市,所在地包括云南、浙江、四川、广东等省份。据36氪了解,这些城市的特征是经济活力好、商户众多,且美团份额多地占优,此前为其贡献了较高利润。

这一年,饿了么在组织、业务和管理上发生了前所未有的变化,无不透露出阿里强力改造的痕迹。最重要的节点是去年8月前后,阿里主导饿了么和口碑组建新的本地生活服务公司,并和老股东软银和其他投资者共同投资超30亿美金,而它在该领域最大的敌人美团点评也在港交所完成IPO。

对于阿里收购饿了么,饿了么CEO王磊曾经给出三重理由:从实物电商延伸到本地服务电商是顺理成章;即时配送是阿里新零售的基础设施;高频支付场景可以支撑阿里金融业务。

事实上,阿里对于本地生活领域的渗透远在收购饿了么之前,且经历了从投资,到自己做,再到收购整合的思路转变——阿里先后入股美团(2011年、2014年)、创办口碑(2015年),入股饿了么(2016年),2018年2月,口碑的汇报线从蚂蚁金服调整到阿里,向集团CEO张勇直接汇报,此举被认为是为阿里全资收购饿了么、组建新的本地生活公司做铺垫。

一位饿了么老员工告诉36氪,宣布被阿里收购前后,许多饿了么员工度过了从不相信,到失落、迷茫,再到观望的心理调试期。夏季战役是一个转折点,王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标,宣布投入30亿补贴,这才让他重新相信,“仗还没有打完。”

成为阿里子公司的这一年,也是饿了么口碑业务整合、组织融合、重新确立目标的一年。随着市场竞争进入新阶段,这家公司的变化值得检验:它制定了怎样的战略,通过哪些组织升级、战术选择来实现?美团是扩大了领先优势还是被拖入泥潭?阿里95亿美金到底收购了什么?

 

饿了么“迭代”

“我们是一家大学生创业公司,在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。”饿了么创始人张旭豪曾在接受《财经》采访时说。饿了么内外在总结阶段性落后于美团的原因时,管理问题也是极其重要的一环。

王磊履新饿了么CEO不久,就率先从组织架构上动刀,改革核心是推行“城市经理制”,把决策交给“听得到炮火的一线指挥员”。

此前,饿了么交易和物流是两套纵向体系、两位老大,彼此缺乏协同,甚至存在博弈,不时出现大雨天交易端狂发补贴,或者交易端要做推广,物流端没准备好的情况。改革后,交易和物流团队都向所在大区城市经理汇报,城市经理作为一把手对当地运营负责。

据36氪了解,饿了么给予一线城市经理较大授权,其中包括流量、资源的分配权。这样做的好处是保证了前端的灵活性,有利于创新打法涌现和人才培养,但也要承担一线决策不当的风险,用价值观和制度做出约束。相比之下,美团更依赖于整个总部中台的决策。

与“城市经理制”并行推进的,还有阿里倡导的“大中台、小前端”体系。中台的职能是对各区域的商户成长、人员调配、补贴效率等运营事项给出清晰的策略指引,充分授权一线的前提是大方向明确,因此饿了么的中台建设被提升到更高位置,由饿了么创始团队成员康嘉负责。

正式的架构调整之外,饿了么和口碑、阿里其他业务线还以项目制为导向,组建了若干临时性的“虚拟小组”,比如服务数字化下沉战略的小组,主导和阿里生态融合的小组、推广智能POS机的“餐饮操作系统小组”,和大KA星巴克合作的“星巴克小组”,负责人来自饿了么或者口碑,抽调来的小组成员向原有团队和虚拟小组负责人双线汇报。

“在阿里这种情况很常见,我们希望这是一个插拔式的组织,今天来了一个任务,可以快速形成一个团队去做,做完以后快速解散掉,或者通过一个项目沉淀为一个业务,自然就变成了一个团队。”饿了么VP、KA商户负责人胡晓昱告诉36氪。胡晓昱2004年加入阿里,接受王磊邀请加入饿了么之前,他负责阿里B2B广告业务。

胡晓昱说,他现阶段的工作重点是借助和大餐饮品牌的数据打通,帮助品牌在整个阿里产品矩阵(比如优酷、天猫)中做营销,这无疑是最典型的阿里式商业模式。

挑战在于,此前饿了么是没有广告收入的,要说服品牌主买单,需要先让用户在阿里生态内建立起本地生活消费的习惯。一个常被提及的案例是,饿了么引导用户在世界杯期间一边通过优酷看直播,一边下单啤酒小龙虾,而阿里的生态力量正是饿了么新故事的核心。

总的来说,饿了么目前的策略重点分为两个层次:眼下通过地域下沉、降低费率来夺回50%市场份额,长远则是从C端向B端转向,着眼于商户数字化——前者需要持续投入并容忍亏损,后者有望贡献利润。

饿了么的进攻给美团带来了压力。尽管美团年报中称,2018年“进一步巩固了市场领导地位”,且四季度同比上年变现率由11.6%上升至13.7%,但是环比三季度,变现率却由14%下降至13.7%,逆转了变现率一路上涨的趋势,造成收入首次环比出现下滑,其中一个重要原因,就是竞争加剧导致了商户端补贴增加。

另一组公开数据显示,2018年美团的交易用户奖励(即用户补贴)为54亿元,其中2018H1、2018Q3、2018Q4分别为24亿元、15亿元和15亿元。即2018上半年,美团的用户补贴是每个季度12亿元,但下半年则提升到了15亿元。

这些现象或许意味着,美团在外卖市场依然保持领先地位,但付出的代价越来越高。对此,它同样以转向to B来应对:今年1月宣布2019年投入110亿元扶持商户,“开展行业营销、推动数字化升级、深入供应链服务、及奖励先锋商户”。王兴在2016年提出的“互联网下半场”,如今更清晰了——餐饮外卖行业的竞争,正从BD商户、补贴用户,转向改造产业链,整合上下游。

 

口碑大扩编、全面商业化

口碑2015年成立之初的使命是帮集团完成餐饮、快消场景下的支付战役,这一阶段结束后,又在多个方向上有过摸索。跟饿了么合并前后,它才正式对标美团的到店板块。不只一位口碑员工告诉36氪,过去半年是他们认为业务目标最清晰的时候。

变化也在过去这两个季度急遽发生:口碑直营覆盖的城市数从此前的40个扩张到上百个,线下部队全线扩编,其中主推智能POS机的餐饮服务事业部从此前的几百人,增长到四、五千人。

口碑内部几块业务被称为“做现在”和“做未来”:到餐和到综都有明确的商业模式;餐饮服务尚在投入期,做法是以POS硬件切入,在打通数据的基础上通过服务和营销挣钱,这也对标美团新业务中的“餐饮管理系统(RMS)”,目前口碑点餐、订位、排号等服务已开始向商家收费。

从美团的财务结构来看,到店业务堪称“粮仓”。美团2018年报显示,“到店、酒店及旅游”只贡献了美团总收入的24%,但毛利率高达89%,是拉动“餐饮外卖与到店酒旅两大板块合计实现盈利”的功臣。美团的商业模式正是由于到家和到店的配合,才显得完整和高效——由高频、高增长的外卖和富有黏性的点评内容导流,通过到店的团购、广告收入挣钱。

如今,它的对手也想部分复制这个路径。口碑独立APP、支付宝TAB页,饿了么APP构成了口碑的几千万DAU的流量池,要想把这些流量转化成交易,口碑要做的不仅是在餐饮商户和商品上对齐美团,还要解决用户心智的问题,即“在什么场景下打开口碑”。

对于业务诞生时就立足于服务B端,而在C端缺乏认知的口碑来说,后者可能是现阶段最大的挑战,毕竟它的对手是ugc内容起家、拥有广泛群众基础的大众点评。一个业内流传的数据是,大众点评80%流量是找店(而不是逛的)需求,这说明它黏性很高,同时流量十分精准。

据36氪了解,口碑内部设立的目标是18个月内,在到餐和到综的团购份额上和美团持平,“营收的绝对值不是我们的核心目标,核心目标是迅速赶上美团。”一位口碑高层人士称。

在外卖业务持续投入、短期内尚无减亏可能的情况下,口碑将承担起为阿里本地生活公司挣钱的任务,若这一役取胜,无疑会蚕食美团到店业务的份额,增加其报表压力。

反观阿里,集团CFO在三季度财报会上坦言,按照业务亏损额排序,饿了么排在首位,王磊也称集团投入“无上限”,但独立运营并融资的本地生活服务公司自然要为下一步做准备。无论市场份额还是营收能力,它都需要交出一份好看的答卷。

实物电商时代,凭借超强的战略卡位和运营能力,阿里创造了超级APP淘宝,防御京东、拼多多等后起之秀的进攻。而本地生活电商时代,阿里无疑想复制下一个入口,这次它成了追赶者。

阿里巴巴合伙人王帅在近期回应“王兴批评马云”事件时称,“感谢饿了么的战友们, 你们在外卖市场攻城略地,彻底引发了竞争对手对我们赤裸裸的人身攻击。”一轮公关战的来回之后,王兴需要在业务上给出对策。

(来源:36氪)

产品和服务

聚焦创新创业,纪录东北振兴。米库创业为您提供项目展示、投资参考、行业资讯、活动专题等多个频道,并聚合媒体及自媒体矩阵,共同建立创新领域强势内容平台,满足您内容展示需要,提供海量曝光及影响力、美誉度加持。

辽宁省沈阳市浑南区文溯街19-2号

024-83863659

web#miku99.com

(发邮件时请将 # 替换为@)

关注我们

关注[米库创服]官方微信
获取更多创业服务资讯

©2014-2018 米库创服 辽ICP备14017827号-2